El principio dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos; o también, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. En base a este principio, la toma de decisiones se hace con ese 20%, de tal manera que la inversión de recursos, como el de capital humano y tiempo, sea para resolver ese porcentaje de elementos, con la expectativa que el resultante de las acciones que se efectúen afecte grandemente.
El uso del Principio de Pareto en tu negocio, debe formar parte de un Plan de Mejora Continua en la empresa; es decir, debe formar parte de las actividades normales y como herramienta central en la toma de decisiones, análisis y mejoras.
Tuve la oportunidad de utilizar la herramienta con un cliente donde el control y disminución de costos toma un papel importante dado la naturaleza de su negocio. Debido al techo que se tiene en los ingresos, el “negocio” del negocio consiste en obtener utilidades gracias a la optimización de costos y no por incremento al precio de venta o a las unidades vendidas.
El trabajo consistió primeramente en rediseñar la administración de la información financiera de la empresa. Comenzamos con diseñar y alimentar bases de datos con las cuentas de egresos, de manera mensual. El primer paso es importante, ya que si no se reorganiza la forma como se alimenta la información, será complicado que se pueda convertir en un proceso de uso periódico en la compañía.
El segundo paso es separar las cuentas de egresos que conforman los costos directos y por otro lado los indirectos (gastos administrativos). Debido a la naturaleza del negocio, decidimos enfocarnos por los costos indirectos, ya que todos se generan centralmente y se pensaba en su momento serían más fácil de controlar.
Se forman por tanto, ordenando de mayor a menor, las cuentas. Se calcula el total de los egresos y se obtiene el porcentaje que cada cuenta aporta en el total de los gastos.
Se seleccionan las cuentas, de mayor a menor, que al sumarse sus porcentajes den 80%. Se dará cuenta que la regla del 80/20 aplica en estos casos.
El siguiente paso inicia con utilizar diversas herramientas (Como el Ciclo de Deming o Diagramas de Ishikawa), para analizar las cuentas y asignarles a distintas personas la tarea de encontrar maneras para disminuir el gasto para el siguiente periodo.
Aquí entra la disciplina por parte del empresario en darle seguimiento a implementación de las acciones que se recomienden para hacer la mejora. Si se adquiere el habito, al siguiente periodo del análisis, y teniendo implementadas las acciones, se notará un cambio en la nueva lista de las cuentas ordenadas de los costos, y obviamente una disminución en el total. Aquí es donde entra el hábito de mantener un proceso de calidad, que ayude a tener un ambiente de mejora continua en el negocio.
Mi cliente descubrió tres cuentas que absorbían mas del 80% de los gastos, estas eran gastos de mantenimiento del vehículo de transporte de personal, teléfono fijo (llamadas a celular) y teléfonos celulares.
Las acciones que se tomaron fueron primeramente decidir cambiar el vehículo, arrendando uno nuevo; contratar un plan que cubriera las necesidades reales de telefonía fija e internet y contratar una línea de celular fija con un plan de acuerdo al uso promedio y el uso de telefonía celular con radios para la comunicación entre los supervisores, el empresario y los administrativos.
El arrendamiento del nuevo vehículo ofrece un ahorro de 90,000 anuales de gastos de mantenimiento más ahorros por la contratación de servicios de transporte externos en los momentos que quedaba fuera de servicio el vehículo original. Adicionalmente se deduce el arrendamiento, por lo que existen beneficios fiscales muy atractivos. La contratación de un paquete de telefonía fija, la línea fija de celular y el cambio a radios, dieron ahorros por 60,000 pesos anuales.
Siendo que se atacaron los elementos que afectan al 80% de los resultados, al siguiente periodo que se ejecutaron el total de las acciones de mejora, se notó una disminución notable en los gastos indirectos. Es decir, que la dedicación de esfuerzos a atacar al 20% de los elementos en lugar de todas las cuentas, se obtiene aun un efecto muy importante en el resultado final.
El entusiasmo que le generó a mi cliente por los resultados obtenidos, lo animó ahora en el análisis de los costos directos, como una manera de encontrar maneras de obtener una ventaja competitiva en la estructura de costos.
Lo más importante que mi cliente aprendió en ese proceso, es el trabajar en crear un clima de mejora continua en la compañía, y de ahí, utilizar herramientas muy sencillas que ayuden a encontrar mejoras, y los mejor aun, es la participación activa de los integrantes de la empresa en la solución de problemas.
0 Sólo porque usted es bueno en algún deporte no significa que usted será bueno en la enseñanza de él…
Una de los comentarios más concluyente que he escuchado, es la dificultad para alguien que ya tiene el talento natural de la disciplina, explicar o entrenar a alguien que no la tiene. En el caso del ramo de ventas, personas a las que de manera natural son de buena escucha, de rápida empatía, con empuje y constancia, son generalmente buenos vendedores; sin embargo, ya que nunca fueron entrenados a desarrollar las habilidades mencionadas, es para ellos muy difícil entrenar esas mismas habilidades a otros. Igualmente, un gran vendedor no puede enseñar por ejemplo alta tolerancia al rechazo o la habilidad de leer comunicación no verbal; ya que estas habilidades se adquieren de manera natural y no se enseñan, por lo que es muy complicado transferir ese conocimiento a personas que no tengan habilidades de relaciones sociales.
Los mejores gerentes de ventas, al igual que los mejores manejadores de baseball, aparecen de aquellos que tuvieron que trabajar duramente para conseguir lo que obtuvieron. Generalmente su desempeño era apenas por arriba del promedio, pero observaron y aprendieron de los mejores. Porque ellos debieron ensenarse a sí mismo a jugar o a vender, ellos están mejor preparados a enseñar a otros.
Para el empresario, queda el hacer un balance a la hora de decidir a quién promover como gerente de ventas. La Ley de Pareto generalmente aparece en los equipos de ventas, el 80% de las ventas las realiza el 20% de los vendedores (en las aseguradoras es 90/10); por lo que se debe evaluar la potencial perdida de ventas. Hay que evaluar otros factores o cualidades que una persona debe poseer para tomar el puesto de gerente de ventas. En caso de que el mejor vendedor no posee esas cualidades, se debe diseñar un plan que mantenga motivado al vendedor, es decir, enfocarse en las cosas que le gustan a un vendedor, como lo es el reconocimiento en todas sus formas, ingresos, independencia, etc.
"Yo podría asegurar que éste es el factor más importante -- la manera en la que se equipó la expedición -- la manera en la que todas las dificultades se previenen, y las precauciones necesarias son tomadas ya sea para enfrentarlas o esquivarlas. La victoria la espera al quien tiene todo en orden - suerte, es lo que la gente la llama. La derrota es segura para el que es negligente de tomar a tiempo las precauciones necesarias- a esto se le llama Mala Suerte. -- Tomado de El Polo Sur, por Roald Amundsen.
Robert Falcon Scott: Las consecuencias fatales de los errores de cálculo
¿Hasta qué punto está usted dispuesto a arriesgarlo todo? ¿Qué medios justifican llegar a sus objetivos? A veces la pasión y el deseo hacen que las respuestas a estas preguntas sean distorsionadas. Cuando uno franquea ese punto donde no hay mas regreso, en el antártico, no hay ruta de escape o plan B. Cada error, aunque menor, puede ser fatal
Scott ya era un explorador experimentado del antártico cuando emprendió su última expedición. Sus expediciones eran mayormente de carácter científico debido a que en aquellos tiempos era la única forma de conseguir la sustancial cantidad de fondos necesarios para semejante emprendimiento. Ya cubrimos parte de sus logros en la expedición “Discovery”, pero hubo un elemento que siempre falto en sus expediciones: llegar al polo sur. Su rivalidad contra Shackleton también fue sin lugar a dudas una motivación importante para emprender una aventura tan riesgosa.
Scott opto por lo establecido y conocido. Estableció su Campamento base en el cabo Evans (todavía se preservan casi todas las estructuras) y la ruta a tomar hacia el polo ya había sido recorrida en parte en previas expediciones. El equipo debió recorrer una distancia equivalente a caminar desde Buenos Aires a Bahía Blanca (ida y vuelta). No solo esto, sino que entre su campamento y el polo se encontraba el glaciar de Beardmore, formidable obstáculo, notorio por la dificultad que presento a cualquiera que intento escalarlo. Un elemento que distingue a Scott de otros exploradores es su confianza en la habilidad del hombre en superar cualquier obstáculo. En su expedición uso perros y petisos del ártico pero solo en calidad de apoyo logístico. Los petisos eran poco efectivos pues su peso los hundía en la nieve dificultando su marcha y retrasando la expedición. Todos fueron fusilados más que nada por misericordia al ver que no podían impulsar los trineos como se había planeado. Los perros también quedaron atrás en su intento por llegar al polo, el y 4 hombres más empujando un trineo con comida llegaron al polo el 16 de enero de 1912. El diario de Scott revela su decepción al descubrir que Amundsen gano la carrera al polo, no solo eso sino que el trabajo de llegar fue extenuante para él y sus hombres. Ese diario es el único relato histórico de los problemas que enfrento el grupo al volver. El mal tiempo los demoro varios días en sus marchas y las raciones de comida probaron ser insuficientes. Para el 29 de marzo la expedición estaba reducida a 3 hombres y las últimas líneas son escritas en el diario de Scott. Todos murieron de hambre y frío atrapados por las inclemencias del invierno antártico.
Hay mucho debate sobre si Scott fue un obstinado o tan solo victima de circunstancias adversas. Lo que es seguro, es que el sobreestimo la habilidad suya y de sus hombres como también subestimo la cantidad de provisiones necesarias para el viaje de regreso. Por otro lado es importante mencionar que Scott se encontraba solo a 20 kilómetros del lugar donde había depositado provisiones para pasar el invierno. Sabiendo que Amundsen trataba de llegar al mismo objetivo Scott ignoro muchas señales de alerta que otros antes que el habían escuchado.
Primera lección: Conozca sus límites. Mientras que tener confianza en las habilidades propias es un aspecto positivo, sea sobrio y realista al considerar tanto sus recursos humanos (personales y de su emprendimiento) como también sus recursos financieros.
Segunda lección: Utilice ayuda externa de ser necesario. La negativa actitud de Scott hacia el uso de perros para intentar llegar al polo fue un desacierto mayúsculo, pues el buen tiempo en el verano antártico dura muy poco. Si usted no tiene las habilidades necesarias para llevar un emprendimiento al éxito, utilice gente (o recursos) que si los tiene.
Tercera lección: Aprenda de sus propios fracasos y de los otros. Scott tendría que haber reflexionado sobre sus propias experiencias y las de Shackleton para saber que el hombre por su propia fuerza se extenuaría en llegar al polo con posibilidades casi nulas de un rescate si las cosas resultaban mal.
* Juan Carosio es licenciado en Ciencia Política de la Universidad de San Andrés. Luego de trabajar un par de años en una empresa de subastas por Internet en Argentina se mudo a Inglaterra donde trabaja para el London Borough of Lewisham en las áreas de política social y educativa. Actualmente estudia en Birkbeck College (University of London) para el Msc Management in the Public Sector. Su principal área de investigación es liderazgo.
He aquí un ejemplo real de cómo los Valores en la Empresa son buen negocio. En la gran mayoría de los casos donde se despliegan públicamente los valores y la filosofía bajo las cuales se trabaja en la empresa, son letra muerta, ya que el liderazgo ejercido en su momento no refleja la aplicación real de valores sobre los cuales se presumen.
Existen negocios que con el solo hecho de ser manejados plenamente en base a sus valores, trascienden en sus mercados y son exitosos; no requieren de ventas nocturnas, descuentos, grandes promociones o campanas. Un ejemplo muy claro es el de una gasolinera de la localidad, que de manera viral o de boca en boca, ha tomado la fama de ser honesta, y se pueden ver diariamente y a todas horas, las largas filas de autos esperando ser atendidos. En otras palabras, perteneciendo en un sector donde inclusive hay negocios que son reconocidos aunque subjetivamente o solamente por fama de ser deshonestos; existen grandes oportunidades de trascender en su mercado.
Otro caso del mismo sector, se da cuando el empresario toma como filosofía proteger a sus clientes. En este caso, sus clientes principales manejan flotillas, las cuales cargan combustible constantemente en la gasolinera. El detalle esta cuando los que cargan el combustible no es el dueño, sino los empleados, y esto da oportunidad de que pueda haber alguna negociación turbia entre empleado-cliente y empleado-gasolinera. Todo el negocio, en cuanto a controles y seguridad se refiere, se enfoca en este punto, y esto lo protege de manera cabal el empresario, ya que su bandera mercadológica es la confianza que sus clientes empresarios tengan en el en cuanto al servicio que se les ofrezca a sus flotillas.
Los valores trascienden desde arriba hacia abajo, en otras palabras, si desea el empresario que sus colaboradores sean honestos, el propio líder debe vivir bajo ese valor, para que moralmente pueda exigir lo mismo a su personal. En conclusión, si tu sector tiene problemas de imagen en cuanto a valores se refiere; siempre y cuando tu empresa sí viva plenamente los valores y filosofía que pregonan, puede ser una muy buena oportunidad de trascender; pero se debe tener el cuidado que no haya fallas, porque la buena fama se derrumba con la primera acción deshonesta y viralmente cae todo.
Los cimientos de toda empresa, de toda organización, y de toda estructura gerencial, deben ser en base a los valores que inicialmente los líderes quieren que sean los que se vivan internamente.
1. Un Valor imprescindible en una organización es su Responsabilidad Social.
a. El separar éstas dos palabras es muy complejo, porque se pierde la persona en la operación diaria. El mundo actual ya no sólo acepta el “producto”, sino también el proceso por el cual se transformó ese producto. El mercado ahora se interesa de la interacción integral del proceso transformador de la empresa con el planeta, la sociedad, el medio ambiente. Muchas empresas en estos momentos están sufriendo su supervivencia, no porque sus productos o servicios sean de mala calidad, sino que sus procesos dañan ya sea la dignidad de las personas, el medio ambiente, la sociedad, etc. Empresas, como por ejemplo las textiles o del zapato, que en E.U. las conocen como “Swept Shops”, son consideradas como dañinas para la dignidad humana. En este sentido el Como sobre pasa el Que. El mercado ya se fija en las entrañas de las empresas que le proveen de productos.
2. Un valor imprescindible en una organización es el Respeto a sus Empleados
a. ¿Qué hace a una empresa ser duradera en el mercado? Un elemento importante es la entrega de sus empleados. El “amor a la camiseta” es un concepto que se ha hecho obsoleto debido a la consideración del capital humano en “Recurso”, es decir, en algo desechable. En los años 90, cuando la “Reingeniería” estaba en su apogeo, se abusó muchísimo en las reorganizaciones de las estructuras. La consecuencia fue la aparición de una generación completa de empleados “mercenarios”, es decir,” cumplo con mi contrato, cumple con tu contrato, no me pidas que me entregue más de lo estipulado en el contrato, porque yo, empleado, soy prescindible”. Esta falta de fidelidad, es causante de una mayor insatisfacción del mercado por las empresas proveedoras de sus productos o servicios. El buen servicio, dependerá en gran medida de la entrega de los empleados hacia su empresa.
b. La mentira más grande de la alta dirección es:”Nuestro recurso más importante, es el recurso humano” Sin embargo, al momento de querer mejorar las finanzas del negocio, antes de hacer más eficientes los procesos para incrementar la productividad, primeramente busca ahorros de personal, aunque ello derive una sobrecarga de trabajo.
1. Un autor cómico, en su libro “El Principio de Dilbert”, propone la Empresa F5, es decir, “Fuera a las Cinco”, donde su teoría la basa en el respeto que la empresa tiene a sus empleados, comprendiendo que un empleado se motiva por la cantidad y calidad de vida que lleva fuera de la empresa; por eso la importancia de respetar la hora de la salida. http://educandoempresarios.blogspot.com/2009/10/el-paradigma-de-motivar-los-empleados.html
3. Los valores primero los vive integralmente el líder, y éstos los verá reflejados en el resto de la organización, en todas las actividades.
a. Los valores o antivalores se permean de arriba hacia abajo. Si los empleados de más bajo nivel están desmotivados, esa misma desmotivación se hará notar en todos los niveles. Si existe corrupción en los niveles más bajos de la estructura, es porque se solapa o existe también en los niveles más altos. No puede un líder exigir a su equipo que lleguen todos a tiempo, que cumplan íntegramente el reglamento interno, que sacrifiquen las horas de descanso para trabajar, o que tengan entrega completa a la organización, si él mismo no lo quiere hacer. Al igual que los hijos, que son el reflejo de sus padres; los empleados son espejo de sus líderes. Por lo tanto, la sociedad entera sabe, que si un líder empresarial pregona o lleva una imagen de pulcridad, aunque su empresa es administrada a un nivel de irresponsabilidad social desastrosa, sencillamente no es creíble. Si se desea que la organización se enfoque en cuidar los Cómo, el primero que debe cumplir cabalmente sus propias reglas, es el líder; de ahí, en automático se permeará en el resto de la estructura organizacional.
4. La visión se comparte y debe vivirse y gozarse entre toda la organización, no solamente debe gozarse al cumplirse en los niveles más elevados de la misma, ya que la visión será para el resto de los colaboradores palabras muertas, “sueños guajiros”.
a. Los empleados de una organización, inmediatamente se dan cuenta cuando existen conflicto de intereses entre lo que busca el líder (visión) y lo que esperan los empleados al lograrse los objetivos. Los “laureles” o el gozo del llegar a la meta, se disfruta y vive, y generalmente tiene consecuencias a favor, de los líderes, sin embargo esto no se comparte con el resto de los empleados. Por eso la visión, los empleados la ven únicamente como palabras bonitas, no como una esperanza de incremento en su calidad de vida como personas al cumplirse.
5. La comunicación de líderes hacia sus estructuras debe ser completamente honesta y coherente. Parte de la falta de valores en los líderes, es que lo que se comunica no coincide con la realidad. La comunicación debe ser transparente para que la organización de amolde o adecúe de manera natural y no de manera forzada. Si se hace de manera forzada, los empleados se dan cuenta y lo hacen por deber, pero no por convicción, por lo que se augura un fracaso inminente. En cambio, cuando ven que los líderes se comunican de manera transparente, es decir, que es coherente y verdaderas las palabras con los hechos, entonces los elementos de la organización consideran que es responsabilidad de ellos mismos que la organización sobreviva o pase a un siguiente nivel.
a. Una visión planeada e implementada exitosamente, depende en gran medida que sea comunicada lo más honesta y coherente posible, es decir transparente. Ya que lo que hará que la visión del líder se cumpla, es la organización, que proactivamente asume su compromiso por cumplirla. Si esto no es posible, aparecerá un nivel de desinterés por parte de la organización que hará imposible el cumplimiento de la visión.
6. El líder convence a los demás de que lo sigan. Pero la verdadera convicción se obtiene por la coherencia en los hechos de los valores que el mismo líder pregona.
a. El tema de liderazgo, aunque es muy trillado por la cantidad de investigaciones, análisis y tendencias o propuestas disponibles; sigue siendo un tema crucial para el éxito de una organización. El liderazgo implica tener Autoridad Moral, para tener la seguridad suficiente de tomar la autoridad y tomar decisiones. Liderazgo, significa que la organización seguirá al líder de manera voluntaria, es decir, por convicción. Si el líder no tiene autoridad moral, tendrá que recurrir al autoritarismo para hacer que la organización se mueva.
7. La transparencia de los procesos, de las entrañas de una organización, es fundamental para la supervivencia de la misma. Transparencia exige vivir intensamente los valores dentro de la organización, porque éstos se pueden “ver” en el exterior. Transparencia exige un nuevo tipo de liderazgo, es decir, el vivir coherentemente los valores pregonados, el saber cómo comunicar los valores en toda la organización y reconocer que en muchas ocasiones, el mercado prioriza la responsabilidad humana, social y ambiental de la organización por sobre la calidad del producto o servicio.
a. El internet y el efecto viral de la comunicación del individuo hace vulnerable a las organizaciones a niveles superiores que sus propios competidores. Es decir, el mercado es el que hace si una organización sobreviva o no enteramente y no solamente por los “ataques” de su competencia.